以可持续切入高端赛道,本土时尚品牌要做好技术储备

上海时装周期间,路易威登在苏州河畔开设“侬好,上海”限时空间,并推出首个品牌中文播客,庆祝新版《路易威登城市指南》上海特辑发布。

“侬好,上海”展览   图/路易威登

一方面,奢侈品牌扎堆在中国开设门店,并通过展览、书店、咖啡馆等一系列文化体验活动,扩大零售版图;另一方面,全球经济放缓,奢侈品需求明显降温,逐渐回归正常增长。根据全球最大奢侈品集团LVMH最新发布的财报,今年三季度销售额同比仅微涨1%,其中占据近半营收的时装皮具部门踩下刹车,创下近两年最差表现。

在越来越重视长尾效应的奢侈品行业,可持续赛道被寄予厚望,几乎所有品牌都做出相应承诺。本土品牌如何在这波新浪潮中定位发展?在加速两极化的时尚行业,它们又该怎样抓住机遇、建立优势?第一财经记者对话波士顿咨询公司(BCG)董事总经理、全球资深合伙人杨立,在这位深耕消费市场多年的研究人士看来,中国时尚业必须形成上下游的合力,才能把所谓的时尚原罪,转化成可持续的动力。

杨立在M Space论坛上    图/上海时装周

第一财经:奢侈品市场被视为“卖方市场”,它在引领可持续潮流上如何更好地释放能量?

杨立:在时尚界,奢侈品牌是风向标,它们传递艺术和美,也包括正向的价值观,比如通过一些积极的文化活动去传播可持续理念:为什么要可持续发展,它的社会意义是什么?

这对消费者是一种科普,而且奢侈品牌有财力去做比较大型的活动,给消费者一种切实的感受。另外,ESG方面,大家关心比较多的是环境,其实还有企业治理、社会责任这一块,奢侈品牌在这方面起了带头作用。

几年前开云在中国刚开始做可持续创新先锋奖的时候,大家对于可持续这个概念(的认识)还比较模糊。我去年来参加上海时装周M SPACE可持续论坛讨论的时候,一同参与的都是一些国际品牌,因为它们从总部得到了这样召唤。但今年我看到有比较多的本土时尚品牌都参与进来,它在B端及C端带来了示范效应。

我们一直说,可持续发展靠一家企业是很难完成的,因为它的成本不低,需要跨行业配合才能够做成。奢侈品企业本身的生态体系是比较丰富的,能接触到特别多的资源,大家都想跟它们合作,那么就能够带动上游的供应商也好,下游的房地产商也好,包括其他一些合作伙伴,都加入到可持续发展的运营中。奢侈品在这几个方面走在前面,肯定是对整个行业以及消费者都有很好的示范作用。

第一财经:国际品牌先行,那本土品牌在可持续领域有哪些发力方向?如何建立自己的优势?

杨立:可持续的发展需要植根于当地社会去做设计,本土品牌在这方面有很大优势,因为它对整体环境更了解,可以结合本土情况作出一些亮点。

在去年的APEC工商领导人中国论坛上,鄂尔多斯集团入选了“可持续中国产业发展行动” 产业案例。鄂尔多斯打造了一个端到端的产业链,它把中国独有的牧场生态的保护,作为可持续时尚的一个善点,包括(本季上海时装周开幕品牌)之禾所倡导的“天人合一”,背后都是东方哲学。我觉得只有植根本土的品牌,才能够切入这样非常独特的出发点。

第一财经:不少品牌都把可持续作为自己推行高端化的一个方向,这会是一个好的现象吗?

杨立:大概2年前,我们对全世界8个国家做了一次可持续消费的调研,发现中国消费者是其中意识最强的一群人,不光是意识上,也付诸行动。而从行为调研看,提倡可持续消费的这群人的确收入相对高,也比较舍得花钱,愿意为可持续付出溢价。另一方面,我们也看到z世代中,有1/3的人表示,不会购买不可持续的产品,这种消费观已经慢慢成长起来。

以可持续为赛道去切入,我觉得是一个好角度。但回过来再说,企业不能忘记,时尚还是要创造美的东西、好的东西、大家愿意使用的东西,如果抛开这些,单单为了可持续而可持续,那消费者是不能接受的,还是要基于产品本身有足够的吸引力,再叠加可持续的附加值,才会对消费者产生更大的吸引力,而不是本末倒置。

在国外,我们已经看到一些成功的案例,比如Allbirds、Patagonia、On昂,它们从成立之初就坚持可持续,从原材料的使用到处理旧产品的方式,都在践行着这种理念,也被验证是能被消费者所接受的。所以品牌高端化是有发展空间的,前提是本身产品过硬,否则单单为可持续理念买单,对消费者而言还是比较难的。

第一财经:国际品牌做可持续比较容易被看到,但大多数本土品牌体量小,它们怎么发声?

杨立:我觉得,建立一个生态体系的合作是非常重要的。我们跟国际品牌在规模上还是存在一定差距的,很难获得它们那么大的声量和影响力。但如果我们能够依托一个平台,构建起整个产业链的上下游,所有的人一起来发声,那被消费者看到的可能性就大很多,能量也会大很多。

无论像M SPACE这样一个平台让大家来探讨解决方案,还是像开云在中国创办可持续先锋奖,去鼓励小企业创新,为它们嫁接各种资源,这些都是非常好的尝试,都是借助生态和平台的力量去扩大影响力。我们不能小看平台的力量,一个品牌发力和一群品牌合力,是大不一样的。

尤其在可持续,很多事情需要上下游的共同投入。比如新技术发展起来,一开始价位比较高,如果有品牌愿意去做“吃螃蟹的人”,那么它上了规模就能把成本降下来,就能让消费者更好地了解这个技术,知道对环境生态的好处在哪里,这些都可以通过平台去发声。

第一财经:时尚业强调抓住代际变迁所带来的消费观念改变,同时“少而精”的消费趋势明显,高端化和平价化并行,怎么理解这种复杂性?

杨立:高端化和平价化并行,可以理解为大家倾向购买更少但更好的产品,这一趋势下有两个能力是本土企业要去进一步增强的。第一就是商品企划的能力,品牌跟消费者之间需求的匹配要更准确,要尽量减少无效库存。从季前的规划到门店的卖货再到季终的促销,这一套科学化的管理,原来在本土企业中是不太受重视的。

第二,(经济下行期)一样的价格企业得交出质量更好的产品,怎么提升?这就要求在关键的材料或者技术上做一些储备,比如面料、工艺等,才能做出有真正差异化的产品。这块以前大家没有太多投入,所以现在要尽快弥补。

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沈晴

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